¿Cuál es la mejor manera de romper el gris de la colaboración S&OP y fomentar conversaciones en toda la cadena de suministro que identifiquen lo que es posible y solidifiquen una mejor planificación, crecimiento y resultados? SINTONICE AQUÍ para asistir a la mesa redonda mensual del grupo de LinkedIn sobre automatización de la cadena de suministro, en la que participará como ponente invitado especialNathan BellVicepresidente de Ventas y Planificación de Operaciones,SharkNinja. Nuestros expertos en cadena de suministro profundizarán en cómo establecer un entorno productivo para soluciones ágiles y cómo crear aceptación en todas las operaciones. Escuche a los miembros del panelBruce RichardsonJefe de estrategia empresarial deSalesforce,Mike LandrySVP Supply Chain Service Line Global Leader en Genpacty Cy SmithCEO deketteQ.

Una de las cosas más importantes que hay que recordar es que S&OP es un viaje y no un destino, dice Nathan Bell, que dirige el proceso S&OP de SharkNinja, fabricante de las aspiradoras Shark, líderes en su clase, y de la innovadora línea de electrodomésticos de cocina Ninja. Esta empresa global de 28 años y gran éxito ha evolucionado considerablemente a lo largo de los años. En opinión de Bell, la clave de ese crecimiento y éxito es la capacidad de crear un entorno que permita dar una respuesta colaborativa a los retos más difíciles de la cadena de suministro.

Es importante crear un espacio en el que se pueda poner la arcilla sobre la mesa, por así decirlo, y decir vamos a averiguar qué es posible y vamos a por ello, dice. Cada empresa está en un viaje con S&OP.

Superar las conversaciones incómodas

Uno de los principales valores de las conversaciones S&OP en las que participan varios departamentos y todas las áreas de operaciones es la identificación de los problemas que se interponen en el camino hacia la eficiencia óptima de la cadena de suministro y el servicio al cliente. Otro valor clave es la identificación de las soluciones que no funcionan.

Las conversaciones productivas sobre la mejor manera de alcanzar los objetivos y evitar las interrupciones implican asegurarse de que los miembros del departamento y los líderes se sientan lo suficientemente seguros como para exponer lo que no está funcionando. Para optimizar de verdad, los planes de cada división operativa deben examinarse abiertamente y los miembros del equipo deben sentir que pueden arriesgarse a recibir críticas o admitir que los planes no funcionan para cambiar de rumbo con eficacia.

Por ejemplo, a veces puede resultar difícil sentar a la mesa a los departamentos de ventas y marketing, pero implicarlos en las conversaciones sobre la cadena de suministro puede ser vital, señala Bell. Si la cadena de suministro se sienta a la misma mesa, no se trata solo de reducir costes, sino de tomar decisiones que favorezcan el crecimiento.

La pandemia no hizo sino aumentar la necesidad de colaboración a varios niveles. A lo largo de 2020 y 2021, los directores financieros sintieron a menudo una falta de control sobre las decisiones clave. Por ejemplo, si debían pagar una tarifa al contado de 25.000 dólares por un contenedor para evitar reducir la velocidad de los envíos, o si debían respetar los umbrales de precios. Las interrupciones de la cadena de suministro global han continuado y ahora, más que nunca, los directores financieros están en la mesa ayudando a tomar decisiones sobre la cadena de suministro que impulsan objetivos más amplios.

Evitar el agobio, crear mayor visibilidad

Puede llevar tiempo poner en marcha un buen proceso S&OP, señala Bell. A finales de los 90, la Planificación, Previsión y Reposición Colaborativas (CPFR) era el método más popular, pero como se ve en artículos de hace más de 15 años, el concepto perdió fuerza. Mantener un proceso es fundamental.

Una vez que los equipos se sientan cómodos cuestionando sus planes, es importante buscar áreas u objetivos concretos en los que no se estén cumpliendo las metas y elegir juntos qué se va a perseguir.  

La mayoría de las organizaciones se acercan a S&OP pensando que necesitan planes de marketing y de cartera exhaustivos y grandes conjuntos de datos. Clasificar todos los datos puede ser una tarea desalentadora. Si se puede mostrar un conjunto de datos coherente que muestre dónde están desalineados los objetivos, o encontrar un único coste que pueda reducirse, por ejemplo, entonces la conversación puede pasar rápidamente a las soluciones.

Averiguar dónde existen problemas o dónde pueden estar enterrados bajo los datos requiere una mayor visibilidad de extremo a extremo en toda la cadena de suministro. Una plataforma como ketteQ ofrece el tipo de recurso necesario para potenciar los procesos S&OP e impulsar las soluciones con mayor rapidez.

Al abordar un problema, hay que crear un marco que permita ver las áreas críticas. Una vez que se conocen las áreas problemáticas y se sabe adónde hay que ir, se puede empezar a desmenuzar los problemas y plantear preguntas más elaboradas que den lugar a mejores soluciones, afirma Bell.

Otro gran activo es un gemelo digital. Una vez más, a medida que perfeccione S&OP, puede empezar a identificar las preguntas que más necesita plantear y utilizar un gemelo digital para ejecutar escenarios y modelos basados en perspectivas más informadas.

En última instancia, la colaboración y la visibilidad son los ingredientes clave combinados que ayudan a las empresas a superar mejor los retos crónicos de la cadena de suministro.

¿Está preparado para crear más visibilidad de la cadena de suministro en su empresa? Llame a ketteQ para que podamos mostrarle los próximos pasos.